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如何留住員工的心 |
如何防范人才流失，并將人員流動率控制在良性范圍內，是人力資源管理的重要目標。企業欲挽留關鍵員工，單單依靠工資、獎金是不夠的，企業要留住員工，首要的是留住員工的心。那么，怎樣才能留住心呢？
一、以公平利益吸引人
企業的薪酬水平決定了企業留住關鍵員工的能力。管子說：“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。”工資過低，員工“食無魚”、“出無輿”、“無以為家”，只能彈鋏高歌“長鋏歸來兮”，企業又如何能留住人才？
薪酬的影響，不僅取決于由行業平均工資、企業經營狀況和員工業績決定的報酬絕對數量，也取決于報酬的相對數量和員工感受到的公平滿意度。許多時候，企業過分講求“公平”以致平均主義盛行，員工報酬和資歷掛鉤，和員工現實表現關聯不大，導致員工公平感失衡并產生不滿情緒。因此，企業應以業績論英雄，按貢獻定報酬，以競爭促效益。
二、給員工搭建一個展示自己的舞臺
企業的員工，無論才能高低，莫不希望能夠施展自己的才華，管理者應該從內心深處尊重、愛惜人才，創造一個人盡其才的環境。
1.委之以責，授之以權
英國卡德伯里爵士認為：“真正的領導者鼓勵下屬發揮他們的才能，并且不斷進步。失敗的管理者不給下屬以自己決策的權力，奴役別人，不讓別人有出頭的機會。這個差別很簡單：好的領導者讓人成長，壞的領導者阻礙他們的成長；好的領導者服務他們的下屬，壞的領導者則奴役他們的下屬。”
培養員工，最有效的方式是根據員工的才能、潛力委派任務，再適時加以指導和引導。松下幸之助就很重視企業人才的培養，他常對工作成就感比較強的年輕人說：“我對這事沒有自信，但我相信你一定能勝任，所以就交給你辦吧”。對于這類員工，領導者越是信任，越是壓擔子，他們的工作熱情就越高，事情自然就辦成了。
2.用人之長，容人之短
曹操的用人思想是“人無完人，慎無苛求，才重一技，用其所長”，沖破了東漢末年重視出身、門第的迂腐標準，對今天仍有借鑒意義。管理者應該以積極的態度看待失敗，允許員工犯錯誤。杰克·韋爾奇認為：懲罰失敗的后果是，沒有人會勇于嘗試。容人之短不易，容人之長更難。許多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百計除之而后快。美國福特汽車公司董事長亨利·福特不能容許李·柯卡的光彩蓋過自己，趕走了他。此后李·柯卡接任瀕臨倒閉的克萊斯勒汽車公司總裁，不但使克萊斯勒重整山河，位居美國汽車三大巨頭之一，而且成為福特公司的強勁對手。
3.用人不疑，既始且終
松下幸之助認為，用人的關鍵在于信賴，他常常把自己的發明創造交給有培養前途的員工，而不擔心他們會把技術盜賣給競爭對手。
用人不疑還表現在既始且終上。民族資本家范旭東創建永利堿廠后，聘請侯德榜擔任總工程師，研制純堿。侯德榜夜以繼日地干了四年，但永利制堿仍無法與洋堿競爭，永利面臨倒閉的危險。股東們沉不住氣了，要求另請外國人擔任總工程師。范旭東力排眾議，堅決不同意臨陣換將的做法。范旭東在董事會上講話，肯定了侯德榜的辛苦努力，并要求董事們“要像支持我一樣支持侯博士的工作，千萬不可挫減他的銳氣。”侯德榜知道后，激動得熱淚盈眶，說：“范先生至誠相待，相濡以沫的精神使我終生難忘，今日只有一意死拼，以報范公之誠。”正是范旭東的支持，使得侯德榜的研究工作得以繼續，最終永利純堿在國際博覽會上一舉奪魁，為中國爭得了榮譽。
三、給普通員工成長的機會
現在的就業形勢，使得許多主管根本不擔心普通員工的離職問題。實際上普通員工并不普通，他們如同大廈的基石，大廈的基石動搖了，大廈焉能長久？況且，培養一個同崗位的新人所需的費用是老員工所需費用的十倍之多。
普通員工的工作態度、勞動技能、價值觀影響到企業整體的績效水平和企業文化的演變，優秀的領導者對普通員工是決不會放任不管的。把普通員工當作優秀員工對待，重視每個員工的成長與發展，那么普通員工也能創造出與優秀員工一樣的業績。聯合訊號CEO拉里·博西蒂上任頭一年就讓全公司86000名員工參加一項發展計劃，并且和其中的15000人談過話，進行直接溝通。由此，博西蒂在三年間把公司市值增長了四倍。某種意義上，員工的成長也就是企業的成長。
許多跨國公司之所以能夠吸引一流的人才爭相加入，是因為它們有完善的員工培養計劃，有助于員工自身素質和就業能力的提高。愛德曼公關公司認為，留住員工不是把他們的腿綁在椅子上，而是要為他們插上騰飛的翅膀。自1988年起，愛德曼公司開始實施它的全球培訓計劃——興辦愛德曼大學。愛德曼大學為企業高級主管、業務總監、后勤保障人員、新員工和見習生制訂了各自不同的必修課程，并根據公司各辦事處所在地區的不同情況，設立供選修的專業課程。
“若早處布囊中，乃脫穎而出，非特其末見而已。”如果管理者能夠給員工以“早處布囊”的機會，使其脫穎而出，并隨企業一同成長，那么離職現象就不再是困擾企業的難題了。
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